Parcours · Chapitre 5
Piloter par les flux
Décrire ses processus et tout enregistrer ne suffit pas : il faut savoir, à temps, si tout va bien, et quoi faire sinon. C’est la troisième étape du SQA, la gestion des flux : relire régulièrement ce qui a été enregistré, le comparer à des limites, et agir.
À la fin de ce chapitre, vous saurez :
- ce qu’est un indicateur et une limite de tolérance ;
- distinguer les trois réponses possibles : continuer, ajuster, corriger ;
- définir les quelques indicateurs dont votre activité a besoin.
Trois étapes, trois rôles
Reprenons les trois étapes du chapitre 0. Chacune a son rôle dans le suivi de l’activité :
| Étape | Ce qu’elle fait | Son objectif |
|---|---|---|
| Système qualité | Il organise la saisie, le suivi, l’analyse et le rangement des données qui circulent dans l’entreprise, et propose les améliorations | Alimenter la base de données ; décider des actions préventives |
| Gestion de production | Elle suit l’état de la production par des indicateurs, liés à des limites de tolérance | Planifier la production et gérer le besoin |
| Gestion des flux | Elle mesure le rendement, situe la capacité réelle de production, évalue les projets | Décider des actions correctives ; optimiser la productivité et maîtriser les performances |
La gestion des flux découle des deux autres : elle n’existe que si les données sont enregistrées (système qualité) et suivies (gestion de production).
Enregistrer, mesurer, montrer
Pour piloter un flux, il faut trois choses :
- L’enregistrement : le numéro de lot, la désignation et la quantité, notés à chaque étape. Il peut être manuel ou automatique, selon le rythme auquel le produit s’écoule.
- L’indicateur : une valeur calculée à partir des enregistrements, et un intervalle de tolérance dans lequel elle doit rester. Quand la valeur atteint une limite, la production dévie.
- La visualisation : la façon de montrer l’état de la production. Ce peut être une carte de contrôle (un graphique qui suit la valeur dans le temps, avec ses limites), une valeur chiffrée, une alerte, des voyants, des courbes.
Ensemble, ces trois éléments permettent de suivre une valeur dans le temps, et de réagir avant qu’elle sorte de ses limites.
Le cycle des données
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Étape 1 — Les enregistrements
Tout commence par la production, et par ce qu’elle laisse : les enregistrements. Chaque numéro de lot, chaque quantité, chaque heure notée au poste est une petite donnée.
Pour votre activité : Qu’enregistrez-vous déjà, sans en tirer d’indicateur ?
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Étape 2 — La collecte
Les enregistrements sont rassemblés. Seuls, ils ne disent pas grand-chose ; ensemble, ils forment les données de l’activité sur une période.
Pour votre activité : Où sont vos enregistrements : dans un seul endroit, ou dispersés entre cahiers, papiers et fichiers ?
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Étape 3 — Le tri
On trie : on garde ce qui sert à décider, on regroupe par produit, par poste, par client.
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Étape 4 — La lecture des indicateurs
On lit les indicateurs : chaque valeur est comparée à ses limites. Une lecture, c’est un moment et une personne : quelqu’un regarde, à une date prévue. Un indicateur que personne ne lit ne pilote rien.
Pour votre activité : Qui, chez vous, regarde les chiffres, et à quel rythme ?
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Étape 5 — Les actions
Selon la position de la valeur, trois réponses :
- Continuité (vert) : la valeur est dans ses limites ; la productivité est conforme ; on continue.
- Ajustement (jaune) : la valeur approche d’une limite ; on agit avant le problème. Ce sont les actions préventives : un lot qui arrive à sa date limite, une commande en retard.
- Correction (rouge) : la limite est franchie ; on corrige. Ce sont les actions correctives : une rupture de stock, une commande annulée.
Pour votre activité : Quand avez-vous agi pour la dernière fois avant qu’un problème arrive ? Et après ?
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Étape 6 — Une nouvelle période
Les actions elles-mêmes sont enregistrées, et le cycle recommence à la période suivante. On voit ainsi si l’ajustement a suffi, si la correction a tenu, et si les limites étaient bien placées.
Pour vos propres indicateurs : voir la section « Un indicateur, des limites, une conduite ».
Un indicateur, des limites, une conduite
Prenons le stock d’un produit de base. On fixe deux limites : une limite basse, sous laquelle on risque la rupture, et une limite haute, au-dessus de laquelle on immobilise trop d’argent ou de place.
| Zone | Situation | Conduite |
|---|---|---|
| Continuité | Le stock est entre ses limites | Rien à faire |
| Ajustement | Le stock approche de la limite basse | Passer commande maintenant, à la quantité habituelle |
| Correction | Le stock est passé sous la limite basse | Commande urgente ; prévenir les clients concernés ; chercher pourquoi la limite n’a pas suffi |
Un indicateur utile répond à six questions : que mesure-t-il, sur quelle période, avec quelles limites, qui le lit, quand, et que fait-on dans chaque zone ? Sans la dernière réponse, c’est un chiffre de plus, pas un outil de pilotage.
Les limites ne sont pas fixées une fois pour toutes. Trop serrées, elles déclenchent des alertes inutiles qu’on finit par ignorer ; trop larges, elles laissent passer les dérives. On les revoit à l’usage.
Les trois flux, vus en détail
Chacun des trois flux peut s’étudier sous trois angles : sa décomposition (les étapes, les tâches, les données de chacune), sa répartition (comment le produit se divise et se transforme), sa circulation (par quels documents et quels chemins il passe).
Deux idées sont à retenir :
- La désignation change, la filiation reste. Dans le flux produit, un produit brut devient ébauche, puis produit fini, puis produit préparé, prêt, à expédier, expédié. Un code numérique garde la trace de cette filiation : le code d’un produit commence par celui du produit dont il est issu. Le produit brut porte le code 1 ; le produit fini qui en est issu, 11 ; le produit préparé à partir de celui-ci, 111. Ainsi, 111 est issu de 11, qui est issu de 1.
- Ce qui entre se retrouve dans ce qui sort ou dans les déchets. Dans le flux matière, la quantité qui entre à une étape se répartit entre la quantité qui en sort et les déchets de l’étape. Comparer ce qui entre et ce qui sort donne le rendement de chaque étape. Un rendement qui baisse signale un problème : une matière de moins bonne qualité, un outil usé, un geste à revoir.
Le calcul du rendement
On suit la matière d’étape en étape. À chaque étape, on enregistre ce qui entre et ce qui sort ; la différence est le déchet de l’étape.
| Repère | Ce qu’on enregistre | Calcul |
|---|---|---|
| B | La quantité qui entre à la première étape | — |
| C | La quantité qui sort de la première étape | C = B − F1 |
| D | La quantité qui sort de la deuxième étape | D = C − F2 |
| E | La quantité qui sort de la dernière étape, expédiée ou vendue | E = D − F3 |
| F1, F2, F3 | Le déchet de chaque étape | F1 = B − C ; F2 = C − D ; F3 = D − E |
| F | Le total des déchets évacués | F = F1 + F2 + F3 |
Le rendement d’une étape est ce qui en sort divisé par ce qui y entre : C ÷ B pour la première, D ÷ C pour la deuxième, E ÷ D pour la troisième. Le rendement global est E ÷ B. Il mesure la performance du travail : la part de matière exploitable que l’on tire de ce qui entre. Les déchets d’une étape (pelures, chutes) n’entrent pas dans le produit vendu, mais ils sont pesés et l’on sait où ils vont. Améliorer un geste fait monter le rendement : une entreprise qui épluche des pommes peut passer de 82 % à 95 % de matière exploitable en améliorant sa façon de les éplucher.
Exemple chez le maraîcher : 100 kg de légumes récoltés entrent au parage (B). Il en sort 92 kg (C) : 8 kg de feuilles et de racines sont écartés (F1). Après le lavage et le tri, il reste 88 kg (D) : 4 kg sont écartés (F2). Après le conditionnement, 86 kg sont vendus (E) : 2 kg sont perdus (F3). Le rendement du parage est de 92 % ; le rendement global, de 86 %.
La perte non tracée. Sur l’ensemble de l’activité, tout ce qui entre devrait se retrouver dans ce qui sort : le produit vendu et les déchets pesés, E + F = B. En pratique, une partie de la matière part sans être ramassée ni pesée : jetée avec d’autres déchets, emportée par les eaux usées, en poussière ou en fumée, parfois volée. C’est une perte non tracée : l’entreprise ne sait pas où elle part. On la mesure par un coefficient, noté α :
α = (B − E − F) ÷ B
Plus α est proche de zéro, mieux l’entreprise maîtrise son flux matière. Dans l’exemple, si les 2 kg perdus au conditionnement n’avaient pas été pesés, on ne retrouverait que 98 kg : α = (100 − 98) ÷ 100 = 0,02. Un α qui augmente peut aussi signaler une quantité oubliée ou une pesée fausse.
Dans les trois familles d’activité
Les exemples ci-dessous illustrent le propos. Les valeurs sont indicatives : celles qui conviennent à votre activité sont à fixer par vous, à partir de vos propres chiffres.
| Indicateur | Limite ou repère | Conduite en ajustement | |
|---|---|---|---|
| Auto-école | Heures de moniteur non réservées dans la semaine à venir | Plus de 10 % des heures | Relancer les élèves en attente, proposer des créneaux |
| Menuisier | Chutes de bois par commande, rapportées au bois acheté | Au-delà du taux habituel | Revoir le plan de débit avant la commande suivante |
| Maraîcher | Invendus du marché, en part de la récolte apportée | Au-delà d’un cageot sur dix | Réduire la quantité apportée la semaine suivante, ou proposer des paniers |
Trier les tâches
| Tâche | Catégorie proposée | Pourquoi |
|---|---|---|
| Rassembler les enregistrements | Automatiser | Ils sont déjà dans le logiciel |
| Trier, calculer les indicateurs | Automatiser | Ce sont des calculs fixes |
| Comparer aux limites, signaler | Automatiser | Une règle simple ; le logiciel affiche la zone |
| Lire les indicateurs | Garder | C’est vous qui pilotez ; le logiciel présente, il ne lit pas à votre place |
| Lancer une action préventive habituelle | Automatiser, puis valider | Le logiciel propose la commande ; vous la validez |
| Décider d’une correction | Garder | C’est un jugement |
| Régler les limites | Garder | Elles dépendent de votre activité et de vos choix |
Dans le logiciel de l’activité
(Techniques citées à titre d’exemple.)
- Les indicateurs se calculent à partir des enregistrements faits au poste : rien n’est recopié pour les obtenir.
- Le tableau de bord montre peu d’indicateurs, chacun avec sa zone (vert, orange, rouge) et la conduite prévue, plutôt que des pages de chiffres.
- Les alertes sont réglées avec vous : seules celles qui demandent une action vous dérangent.
- Des capteurs peuvent enregistrer seuls ce qui change vite ou en continu : la température d’une chambre froide, le poids sur une balance. Ils déclenchent une alerte quand une limite est atteinte.
- Une revue périodique, au rythme que vous choisissez, permet de vérifier que les limites sont bien placées et que chaque indicateur sert encore.
À vous
- Choisissez trois indicateurs au plus : ceux qui vous auraient évité vos derniers problèmes.
- Pour chacun, répondez aux six questions : que mesure-t-il, sur quelle période, avec quelles limites, qui le lit, quand, et que faites-vous dans chaque zone ?
- Vérifiez que les données existent : sont-elles enregistrées (chapitre 4) ? Sinon, ajoutez le point d’enregistrement qui manque.
Imprimer la fiche « Définir un indicateur »
Chapitre suivant : rassembler les données de l’activité.